Сегодня текст из серии «Накипело».
Одним из важнейших факторов, влияющих на качество результата процесса изменений, является реальная поддержка этого процесса руководством предприятия.
Поскольку регулярно сталкиваюсь с тем, что этой поддержки либо нет вообще, либо она только на словах, попробую объяснить, зачем она нужна.
Изменения могут иметь любой характер: оптимизация, автоматизация, перестройка и прочие.
Когда запускается процесс изменений, перед ним ставится какая-то цель, ставятся какие-то сроки, выделяются какие-то ресурсы. Как правило, каждый из этих параметров каким-то образом рассчитывается и обосновывается.
Изменения почти всегда встречают тот или иной объем сопротивления со стороны сотрудников, работу которых они затрагивают. Форма такого сопротивления может быть разной и для текущей статьи значения не имеет:
- кто-то отказывается давать информацию, необходимую аналитикам для выработки предложения,
- кто-то выдает заведомо некорректную или неполную информацию (что в данном случае можно считать также некорректной),
- кто-то отказывается работать по предложенному сценарию,
- кто-то затягивает сроки согласования решений,
- кто-то срывает совещания и так далее.
Любое сопротивление приводит к отклонениям от плана в ресурсах, сроках, результатах.
Например,
- Если аналитик получил заведомо некорректную информацию от ответственных за процесс, и построил предложение, исходя из полученной информации, то, вероятнее всего, на презентации решения оно будет отвергнуто и отправлено на доработку. А это дополнительные затраты на зарплату, сдвиг проекта по срокам. Ошибка может быть выявлена в процессе подготовки решения, тогда аналитику потребуются дополнительные уточняющие встречи, возможно, с иными сотрудниками, чтобы получить более полную картину – это также дополнительные затраты и время.
- Если сотрудники затягивают согласование протоколов встреч или предложенных решений либо придираются в протоколах и решениях к несущественным, высосанным из пальца, ошибкам, отправляя на доработку с полным повторным согласованием протокола/предложения, это приводит к пробуксовке, что также сдвигает сроки, отвлекает команду от других задач, не дает двигаться дальше. И так далее
Примеров такого сопротивления можно приводить огромное множество.
Так вот, поддержка руководством предприятия процесса изменений нужна, чтобы достичь тех результатов, которые запланированы, в сроки, которые поставлены, за счет запланированного объема ресурсов.
Как может выглядеть такая поддержка?
- Своевременное выделение необходимых ресурсов, в том числе человеческих.
- Четкое последовательное соблюдение руководством правил/условий проекта. Например,
- Если договорились, что будет не более 2х циклов согласования протоколов, то их должно быть не более 2х. Если после 2х циклов опять выявляются какие-то ошибки, нужно немедленно вмешиваться и не допускать подобного.
- Если сотрудники выдают неполную/неверную информацию либо они не владеют необходимой информацией, их нужно либо менять, либо стимулировать к корректной работе.
- Оперативная медиация разногласий
- Выделение для проекта сотрудников, поддерживающих изменения и заинтересованных в них.
- Стимулирование сотрудников на достижение результатов проекта и так далее
Надеюсь, мысль понятна. На сегодня остановлюсь.
Примеры сопротивления, пассивности, и того, как можно было бы это исправить, в одной из следующих статей.
P.S.
В BPM CBOK эта тема также идет красной нитью сквозь всю книгу. Как бы не сильна была команда, занимающаяся управлением изменениями, решение многих вопросов при саботаже их сотрудниками часто требует активного административного вмешательства. Если позиция руководства предприятия будет пассивной, позитивного эффекта достичь будет либо очень сложно, либо невозможно.
Ещё немного материалов по управлению процессами:
Кейс1. Инкассация и платежи. Оптимизация процессов и затрат
Искать себя или/и создавать себя? ч2 (Бизнес-анализ в жизни)
На что обратить внимание при анализе бизнес-процессов?
Анализ бизнес-процессов в управлении персоналом
Управление бизнес-процессами. Что это, и зачем оно нужно
Стадии создания автоматизированных систем по ГОСТ 34.601-90
Что делать, чтобы не возникло вопроса «что делать, если увольняется..?»