Цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли.
Если предприятие получает прибыль – оно эффективно, если нет – не эффективно. Падение прибыли до около нулевого значения в течение нескольких периодов говорит о застое или стагнации, а получение убытков в течение продолжительного времени говорит о кризисе предприятия.
Прибыль/убыток — что это разница между доходами и расходами. Соответственно, управление прибылью/убытками — это два управленческих направления: управление доходами и управление расходами (затратами, издержками и т.д.). В данной статье будет рассмотрен один из аспектов управления расходами, а именно управление расходами на персонал.
Оптимизация и/или сокращение затрат, производится в разрезе элементов, среди которых особо стоит отметить сырье и материалы, оплату труда, обслуживание оборудования и т.д.
Соответственно, одним из направлений оптимизации затрат является оптимизация штата и расходов на персонал.
Процесс это непростой и, зачастую, требует немалых волевых усилий от собственников и руководителей предприятия, без которых невозможно получить желаемый результат.
Почему оптимизацию затрат на персонал часто выбирают как основной способ снижения затрат?
Потому что это, чаще всего, наиболее очевидный и, как многим кажется, простой способ сократить расходы. Но это опасное заблуждение, проблемы могут быть, причем проявиться не сразу, а с существенным временным лагом.
Традиционно считается, что оптимизация = сокращение. А это опять же, не всегда так.
Иногда появляются моменты, когда предприятие развивается, и перед ним встают новые задачи, которые нужно выполнять. Появляется необходимость в новых трудовых ресурсах, и вот в этом случае оптимизация не равно сокращение, оптимизация здесь может произойти за счет перераспределения функционала между имеющимися сотрудниками, часть из которых займутся решением новых задач. Но об этом уже в другой статье.
Любая оптимизация требует детального анализа, при котором оцениваются возможные различные альтернативы с их последствиями, выгодами и потерями. Вариантов может быть много, и они полностью зависят от потребностей, желаний и способностей руководства предприятия. Наиболее полезный инструмент здесь – функционально-стоимостной анализ, при котором мы сравниваем ценность, которую приносит функция (в данном случае штатная единица) с затратами на обслуживание этой функции. Однако, можно провести SWOT-анализ, можно провести анализ «если — то» или любой другой. Бездумно взять и сократить штатную единицу – подвергать предприятие неоправданному риску.
Как производится оптимизация штата.
Если принято решение об оптимизации штата, фактически нужно создать новое штатное расписание, общая сумма расходов на персонал по которому будет не выше текущих (в случае, когда цель – сокращение затрат).
Можно отталкиваться от имеющегося штатного расписания, можно составить его с нуля, вариантов много, самый простой из них — взять действующее штатное расписание и выделить в нем те единицы, которые в настоящий момент не создают или не помогают создавать добавленную стоимость для предприятия.
Цель настоящей статьи – рассмотреть основные блоки штатного расписания и варианты их оптимизации в условиях застоя, стагнации, упадка, кризиса.
Оптимизация затрат на персонал по группам сотрудников.
- Оптимизация административного персонала.
Photo by anja. on Unsplash
Самая простая ситуация, когда есть штатные единицы, которые в текущих условиях не выполняют чего-либо создающего добавленную стоимость или не выполняют поддерживающих/вспомогательных функций для создания добавленной ценности.
Такие единицы должны быть сокращены в первую очередь, если анализ (даже самый простой «если — то») покажет, что затраты на их содержание существенно превышает создаваемую ими ценность, а предприятие никаких значимых потерь в настоящем или будущем при отказе от этих единиц/функций не понесет. Это самый простой, безболезненный и эффективный шаг к освобождению от «балласта» и выходу из кризиса (в части управления затратами).
Однако, ключевая проблема, с которой сталкиваются при этом предприятия – это привычки и желания управленцев/собственников бизнеса, когда те, даже находясь в ситуации, когда предприятие бьется в предсмертной агонии, не готовы, к примеру, оказаться от личного водителя, личного секретаря, дорогих авто (не личных, а рабочих), дорогих офисов и т.д. Все эти хотелки обслуживаются за счет предприятия и тянут его ко дну.
Особенно ярко это проявляется в случаях, когда собственники предприятия управляют им и воспринимают предприятие как свой карман/кошелек, из которого можно в любой момент вытащить требуемую на обслуживание прихотей сумму. Думаю, здесь даже примеры приводить не нужно, в России почти каждый сталкивался с этим на практике.
При таком подходе сократить подобные затраты не получится, несмотря на то, что это наиболее безболезненный, простой и эффективный шаг в направлении выхода из кризиса с точки зрения управления затратами.
- Оптимизация управленческого штата.
Здесь процесс сложнее, причем, чем крупнее и сложнее предприятие, тем больше взаимосвязей различных факторов нужно рассмотреть.
Критерий успеха, независимо от способа оптимизации – прозрачность, четкая формализация, порядок и соблюдение всех бизнес-процессов. Все должны находиться в едином информационном поле, когда одна информация трактуется единым образом, когда определены ответственные и, понятно кто отвечает за тот или иной вопрос.
а) Аутсорсинг.
Кто-то скажет, что самый простой способ сокращения затрат – передача части функций на аутсорсинг. С одной стороны, при грамотной организации и «без фанатизма», да. С другой, возможные проблемы на примере бухгалтерии я описал в этой статье. Передача любых функций на аутсорсинг требует выполнения условий, описанных чуть выше в критерии успеха.
Проще всего в этом случае сначала отдать на сторону функции, не требующие глубокого погружения в бизнес-процессы предприятия (уборка, доставка/курьеры,..). В этом случае достаточно поставить задачу и описать желаемый результат (цель).
Если предприятие не вовлечено в большое количество судебных разбирательств или не ведет очень активной экспансии, имеет смысл рассмотреть возможность передачи юридических функций на сторону. В этом случае предприятие может получить не только экономию на содержании своего юриста, но ещё и самые современные подходы к решению поставленных задач за счет опыта и квалификации внешнего специалиста, и т.д.
б) Автоматизация.
На мой взгляд, самый оптимальный, хотя и не самый простой, способ сокращения трудозатрат управления и, соответственно, высвобождения отдельных единиц в штатном расписании – наведение порядка, и, затем, автоматизация.
Автоматизировать можно не всё, но очень многое. Причем, с развитием технологий диапазон применения автоматизации постоянно расширяется. Например, можно автоматизировать логистику вплоть до этапа формирования заказа на перевозку, но саму перевозку кто-то должен будет осуществить. Пока массового применения дронов и роботов нет, это должны делать люди – либо штатные сотрудники, либо аутсорсеры.
Автоматизация – процесс, требующий ясного понимания результата, который хочется получить, а также всех имеющихся ограничений. Чем точнее будет составлено техническое задание, тем ближе достигнутый результат будет к желаемому.
До начала автоматизации все автоматизируемые процессы должны быть описаны и формализованы, в них должен быть наведен порядок. При автоматизации подрядчику или штатным сотрудникам, которые будут её осуществлять, должно быть выдано четкое ясное однозначно-трактуемое техническое задание. В противном случае, как кто-то очень удачно выразился, «при автоматизации хаоса будет получен автоматизированный хаос».
Поэтому, автоматизация – это второй шаг, а первый – навести порядок, формализовать процессы, доводить до конца принятые решения и перестать ежедневно всё переворачивать «вверх дном».
Уже даже после того, как будут формализованы процессы, определены ответственные за те или иные функции, определена ответственность за их выполнение, и, самое главное, это всё будет выполняться, можно будет высвободить не одну единицу штатного расписания. Этот же шаг является первым при передаче каких-то функций на аутсорсинг.
Казалось бы, что сложного – описать процессы и начать по ним работать, а затем, подготовив таким образом почву, составить ТЗ и начать автоматизацию. Однако, на практике всё гораздо сложнее. Перемены – всегда трудно, а когда они затрагивают все аспекты предприятия, особенно. Требуется воля и целеустремленность, что бы их достичь, поскольку проблем при этом возникает множество, с банального «не понимаю, с чего начать и как это делать» до саботажа со стороны сотрудников, сопротивляющихся переменам.
Если не получается сделать самостоятельно, то нужна помощь, которую можно найти либо внутри предприятия среди сотрудников, которые также хотят перемен, могут и готовы помочь, либо привлечь внешнего консультанта/специалиста/интерим-менеджера. Должна быть составлена команда, которая будет осуществлять процесс перемен. Задача управленца при этом – поставить четкую, ясную, однозначно трактуемую цель, дать соответствующие инструменты и полномочия и направлять процесс в сторону желаемой цели.
Результатом первого этапа (пред-автоматизации) должны стать регламенты, описывающие бизнес-процессы, которым сотрудники должны будут четко следовать. Они лягут в основу технического задания на автоматизацию.
После анализа регламентов можно будет обнаружить не нужные или дублирующие функции, возможность перераспределения нагрузки между сотрудниками и высвобождения лишних единиц.
Далее можно приступать к написанию ТЗ для автоматизации, которая позволит часть операций отдать на выполнение машинам, что также позволит высвободить дополнительные единицы. После написания ТЗ выбирается подрядчик, который и будет воплощать его в жизнь (либо производить всё это силами самого предприятия).
Если самостоятельно составить задание не получается, можно за отдельную плату попросить сделать это подрядчика, либо стороннего консультанта.
Для учетной функции на предприятии ключевым и наиболее приемлемым способом оптимизации затрат, с моей точки зрения, является именно автоматизация, а не аутсорсинг. Этот процесс позволяет не только сократить затраты, но ещё и существенно увеличить эффективность, качество и прозрачность учета.
Резюме
Любая оптимизация должна сопровождаться анализом, позволяющим оценить эффективность и полезность того или иного действия. Чем более объективной и полной будет эта оценка, тем грамотнее будет проведена оптимизация, тем выше будет качество принятых решений и польза их для предприятия.
Оптимизацию штата (а именно сокращение) можно проводить параллельно в каждом блоке штатного расписания. Если такой возможности нет, следует начать оптимизацию с какого-то одного блока, после чего перейти к следующему. Например, начать с административного персонала, затем переключиться на управленческий блок, после чего перейти к основным производственным и вспомогательным рабочим.
Для оптимизации затрат на административные функции в зависимости от их вида и потребностей предприятия можно применять сокращение или аутсорсинг.
Для оптимизации затрат на управленческий персонал, нужно сначала провести подготовку, которая позволит формализовать бизнес-процессы, затем провести функционально-стоимостной или любой другой анализ, который выявит функции, от которых следует отказаться. После этого принять решение, просто сокращать лишние единицы, отдавать этот функционал на аутсорсинг либо автоматизировать данные участки.
Описанные способы оптимизации могут применяться на любом этапе жизненного цикла предприятия и в любой ситуации, а не только в стагнации, кризисе и т.п. Просто, очень многие не делают этого до последнего, пока «жареный петух не клюнет», а зря. Описанные действия позволят увеличить эффективность предприятия и получать большую прибыль уже с первых шагов их осуществления.
Первая часть статьи на этом закончена.
Во второй части будет рассмотрена оптимизация штата в части основных производственных и вспомогательных сотрудников.
Если есть вопросы, пишите.