Главная » Бизнес Учет » Бюджет закупок

Бюджет закупок

прибыль из воздуха

Традиционно выделяют три мастер бюджета: БДР, БДДС, Баланс.

К ним дополнительно могут составляться операционные бюджеты:  Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет закупок и иные.

Рассмотрим сегодня бюджет закупок.

Что он представляет и зачем он нужен?

Данный вид бюджета позволяет планировать объем закупок на период в количестве и сумме. Можно составлять его укрупненно по статьям бюджета, а не номенклатуре, чтобы обеспечить сопоставимость его с БДР и БДДС. А можно комбинировать, построив структуру бюджета таким образом, чтобы сначала были статьи бюджета (в иерархии), а под статьей бюджета была конкретная номенклатура или виды номенклатуры.

Существует множество отговорок от такой структуры в духе «мы не знаем, что будем покупать» и т.д. Спорить надоело. Не хотите,  не делайте, живите в бардаке.

Задача бюджета закупок – увеличить управляемость и прозрачность деятельности предприятия в части закупок. Если вы не знаете, что вы будете покупать, что у вас входит в ту или иную статью, вы не понимаете своего бизнеса. Или не хотите понимать.

Если хотите понимать, напрягите мозг и составьте бюджет нормально. Даже, если факт окажется отличным от плана, по итогу вы будете это знать, и сможете корректировать свою деятельность на будущее.

Данные бюджета закупок прямо влияют на баланс (взаиморасчеты, товары), а опосредованно на БДДС (платежи поставщикам строятся от бюджета закупок). При закупке услуг/работ, сразу отражаемых на финансовом результате периода, бюджет закупок прямо влияет на БДР.

Как его планировать?

Подходов к планированию данного бюджета может быть несколько. Представленный ниже не является единственно верным, но я рекомендую использовать его.

  1. Традиционно все начинается от продаж. Составляется план продаж. Номенклатура из него в зависимости от характера деятельности (производство, перепродажа) прямо или косвенно станет основной для создания бюджета закупок.
  2. Далее план продаж раскручивается до составляющих элементов, которые должны быть закуплены для его выполнения.
    1. Если деятельность торговая, то все просто: нас интересует перечень и количество продаваемых товаров.
    1. В случае с производством сложнее.
      1. Сначала необходимо составить план производства. Он может отличаться от плана продаж, поскольку какая-то часть продукции уже есть на складе, какая-то часть продукции должна быть произведена на склад сверх плана продаж для поддержания необходимого уровня страховых запасов.
      1. Далее нужно получить перечень и количество компонентов/сырья/материалов, которые потребуются для производства запланированного объема продукции.
    1. При оказании услуг необходимо определить материалы, которые задействованы в процессе оказания услуги, если это возможно, рассчитать их количество.
    1. Кроме материалов, возможно, для выполнения плана продаж потребуется закупка услуг, в т.ч. производственных. Их наименование и количество долны быть зафиксированы.
  3. Далее необходимо определить материалы и услуги, прямо не задействованные в основной деятельности, но необходимые для её обеспечения.
  4. После того, как получена информация о том, что нужно купить для реализации плана продаж и обеспечения деятельности предприятия, необходимо вычесть то количество, которое уже есть на складе, добавить то, что должно остаться на складе на конец периода (страховые запасы). Будет получен план закупок – основа для бюджета.
  5. Следующим этапом план закупок должен быть оценен. План станет бюджетом.

Этап, который вызывает много сопротивления у тех, кто привык «жить на широкую ногу», ни в чем себе не отказывая. Учитывая уровень колебания цен, планировать сложно, но нужно. Без этого вы не поймете планового уровня своих затрат, которые нужно заложить в БДР, не поймете, в плюс будете работать (по плану) или минус. Бюджет закупок прямо влияет на БДР, потому оценка нужна. Можно составить несколько сценариев (оптимистичный, пессимистичный) и оценить плановую результативность по ним.

  • После планирования бюджета закупок можно оценить плановый уровень своих затрат, оценить плановые результаты по БДР, плановую эффективность. Возможно, придётся пересмотреть БДР и бюджет закупок. Когда будут получены необходимые значения, можно утверждать бюджет.
  • После утверждения бюджета закупок стоит проверить и скорректировать БДДС, поскольку бюджет закупок прямо влияет на него – чем больше закупок, тем больше платежей. В зависимости от характера отношений с контрагентами они могут быть по-разному распределены по времени. Возможно, придется корректировать договорные отношения, искать новые источники финансирования, менять финансовую политику – большой объем работы для финансистов.

На этом сегодня остановимся. Надеюсь, бюджет закупок стал немного понятнее.


П.С. Почему написал про бюджет закупок.

Я думал, что операционные бюджеты – совершенно очевидные вещи, что закупки должны контролироваться по бюджету закупок, накладные расходы – по бюджету накладных расходов, и так далее. Оказывается, для многих это не очевидно. Недавно предложение контролировать закупки по бюджету закупок, а не по БДР (!!!) вызвало непонимание, споры и сопротивление. Потому решил разобрать этот полезный инструмент более детально.


Другие материалы по бюджетам

Мэппинг в бюджетировании. Что это, и зачем он нужен?

NPV и DCF. Простым языком о том, что это и зачем нужно? Часть 1

Платежный календарь. Требования и варианты

В чем разница между P&L и CF

Платежный календарь и отчет о ДДС

NPV и ставка дисконтирования

PL, CF, NPV…

Управленческий баланс (BS)

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.