А дальше думать.
Как было указано в прошлой статье, оборачиваемость нужно считать как для каждой номенклатуры, так и для групп номенклатуры. Это поможет нам в интерпретации результатов.
Дополнительно нам потребуется доля каждой номенклатуры/группы номенклатуры в общем объеме выручки и стоимости запасов, а также понимание, что каждая группа номенклатуры значит, и зачем нужна.
Также для себя нужно установить нормативные сроки оборачиваемости. Они могут быть разными для разной номенклатуры/групп номенклатуры. Это нормально. Можно их придумать самостоятельно, можно посмотреть средние по рынку или по конкурентам, можно использовать отраслевые нормативные рекомендации, если они есть.
Например, если продаем станки и расходники к ним, думаю, очевидно, что расходные материалы должны иметь меньший срок оборачиваемости и большее количество оборотов, нежели тяжелое дорогое оборудование.
Когда всё подготовили, переходим непосредственно к анализу.
Во-первых, выстраиваем полученные таблицы по нужному нам показателю, например, по доле в выручке или маржинальной прибыли от большего к меньшему. Это позволит сразу начать с оценки главного – с того, что дает максимальную выручку/маржу.
Всё написанное здесь и далее справедливо и для отдельной номенклатуры, и для номенклатурных групп.
Во-вторых, сравниваем полученные значения коэффициентов с нормативными, выявляем отклонения, разбираемся с причинами.
Сравниваем абсолютные и относительные значения. Оцениваем, насколько существенными получились отклонения.
После выявления отклонений пытаемся понять их причину.
Исходя из формулы расчета, факторов, влияющих на значение коэффициента, всего 2: продажи и величина товарных остатков.
Если причина в слабых продажах, нужно разбираться с ними.
Если план продаж выполнен, а причина в том, что изначально остатки товаров на начало периода сильно завышены, разбираемся, почему план продаж не предполагал распродаж или каких-то иных способов работы с ними.
Соответственно, сам норматив может оказаться неадекватным, если заранее знали, что он не достижим, исходя из поставленных на период планов.
Возможно, причина в существенной закупке товаров. Возможно, они не контролировались, либо были сделаны по какой-то значимой причине, например, из-за ожидания повышения цен или введения каких-то ограничений.
В-третьих, разобравшись с причинами, ставим/корректируем планы по коэффициентам на следующий период, готовим план их достижения и начинаем работу по их реализации.
Успехов!