Главная » Бизнес Вопрос-ответ Учет » Посчитали оборачиваемость запасов. Что делать дальше?

Посчитали оборачиваемость запасов. Что делать дальше?

контур головы с вопросом

А дальше думать.

Как было указано в прошлой статье, оборачиваемость нужно считать как для каждой номенклатуры, так и для групп номенклатуры. Это поможет нам в интерпретации результатов.

Дополнительно нам потребуется доля каждой номенклатуры/группы номенклатуры в общем объеме выручки и стоимости запасов, а также понимание, что каждая группа номенклатуры значит, и зачем нужна.

Также для себя нужно установить нормативные сроки оборачиваемости. Они могут быть разными для разной номенклатуры/групп номенклатуры. Это нормально. Можно их придумать самостоятельно, можно посмотреть средние по рынку или по конкурентам, можно использовать отраслевые нормативные рекомендации, если они есть.

Например, если продаем станки и расходники к ним, думаю, очевидно, что расходные материалы должны иметь меньший срок оборачиваемости и большее количество оборотов, нежели тяжелое дорогое оборудование.

Когда всё подготовили, переходим непосредственно к анализу.

Во-первых, выстраиваем полученные таблицы по нужному нам показателю, например, по доле в выручке или маржинальной прибыли от большего к меньшему. Это позволит сразу начать с оценки главного – с того, что дает максимальную выручку/маржу.

Всё написанное здесь и далее справедливо и для отдельной номенклатуры, и для номенклатурных групп.

Во-вторых, сравниваем полученные значения коэффициентов с нормативными, выявляем отклонения, разбираемся с причинами.

Сравниваем абсолютные и относительные значения. Оцениваем, насколько существенными получились отклонения.

После выявления отклонений пытаемся понять их причину.

Исходя из формулы расчета, факторов, влияющих на значение коэффициента, всего 2: продажи и величина товарных остатков.

Если причина в слабых продажах, нужно разбираться с ними.

Если план продаж выполнен, а причина в том, что изначально остатки товаров на начало периода сильно завышены, разбираемся, почему план продаж не предполагал распродаж или каких-то иных способов работы с ними.

Соответственно, сам норматив может оказаться неадекватным, если заранее знали, что он не достижим, исходя из поставленных на период планов.

Возможно, причина в существенной закупке товаров. Возможно, они не контролировались, либо были сделаны по какой-то значимой причине, например, из-за ожидания повышения цен или введения каких-то ограничений.

В-третьих, разобравшись с причинами, ставим/корректируем планы по коэффициентам на следующий период, готовим план их достижения и начинаем работу по их реализации.

Успехов!

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.